Расчет бюджета производства

Оглавление:

Расчет бюджета производства

Расчет системы бюджетов ОАО Кровля

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Составление бюджета прямых затрат на материалы базируется на бюджете производства. Умножая количество единиц изделий, подлежащих изготовлению, на норму расхода сырья и материалов на единицу изделия, мы получаем сумму прямых затрат на материалы. Прибавляя к полученному значению количество запасов на конец периода и вычитая количество запасов на начало периода, мы получим общую сумму затрат на закупку сырья и материалов. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок сырья.

Бюджет прямых затрат на материалы содержит в себе и график оплаты приобретенных материалов (график погашения кредиторской задолженности).

Используя данные о запланированных объемах производства и стоимости материалов на единицу продукции, была рассчитана стоимость материалов на период. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство планируется запас сырья на конец периода в размере 15% от потребности в сырье следующего периода. На начало бюджетного года запасы материалов для производства волнистого шифера планируется снизить на 15%, а запасы сырья для производства плоского шифера и производства пеноблока – увеличить на 15%.

Общая стоимость затрат, связанных с приобретением сырья и материалов следующая: шифер волнистый – 55134,02 тыс.р., шифер плоский – 37778,49 тыс.р., пеноблок – 9103,46 тыс.р.

В соответствии графиком выплат денежных средств за материалы, в январе организация планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года, которая составляет 2302,25 тыс.р. В соответствии с договоренностью с поставщиками сырья организация должна оплатить за поставки сырья 60% стоимости закупок в первом месяце и 40% во втором месяце. При планировании предполагается кредиторская задолженность на конец года в объеме 40% от стоимости сырья, планируемого к закупке в декабре. Эта сумма составляет 3056,34 тыс.р. и помещается в итоговом балансе организации в статье кредиторская задолженность на конец года.

5 Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

— фиксированную часть оплаты труда;

— сдельную часть оплаты труда.

Составлению бюджета предшествует расчет затрат труда для каждого изделия, технологического цикла, этапа работы, объекта строительства.

Если в организации накопилась задолженность по оплате труда или организация подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет затрат на оплату труда отражается в бюджете денежных средств как одно из направлений оттока денежной массы.

В табл. 5.1 произведен расчет затрат на оплату труда по всем видам продукции, выпускаемой предприятием. Затраты на оплату труда по виду продукции определяются исходя из трудозатрат на производство единицы продукции и объемов производства. Общие прямые затраты на оплату труда на планируемый год составляют 13631,39 тыс.р., в том числе 8093,32 тыс.р. — затраты на оплату труда рабочих, занятых производством волнистого шифера, 4070,83 тыс.р. – затраты на оплату труда рабочих, занятых производством плоского шифера, 1467,25 тыс.р. — затраты на оплату труда рабочих, занятых производством пеноблока. Среднемесячная заработная плата производственных рабочих на бюджетный год составляет 14563 руб.

6 Бюджет производственных накладных затрат

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством товара за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Исходя из планируемого объема производства и норматива переменных накладных затрат на единицу произведенной продукции, планируются суммарные переменные накладные затраты.

Норматив переменных накладных затрат на единицу продукции составляет:

— Шифер волнистый – 5 руб./шт. без НДС (0,9 руб.);

— Шифер плоский окрашенный – 7 руб./шт. без НДС (1,26 руб.);

— Пеноблок – 89 руб./м3 без НДС (16 руб.).

Постоянные затраты составляют 718900 руб. в месяц без НДС (табл. 6.1). Постоянные накладные затраты распределяются по видам продукции пропорционально доле прямых затрат на оплату труда по продукту в суммарных затратах на оплату труда в организации.

Годовые производственные накладные затраты с НДС составляют 13358,06 тыс.р.

Таблица 6.1 — Сумма постоянных накладных затрат (за месяц)

Расчет налога на прибыль на примере для чайников

Каждая организация с коммерческим уклоном независимо от сферы деятельности стремится максимизировать прибыль, по которой обязательно должен выплачиваться налог государству. Самостоятельно провести нужный расчет налога на примере будет несложно даже для чайников.

Расчет налога на прибыль – суть бухгалтерской операции для чайников

Налог на прибыль составляет один из ключевых источников для финансирования государственного бюджета. Относится к налогам федерального исчисления и регламентируется соответствующим законодательством.

Налог на прибыль выплачивается в госбюджет с доходов, которые были уменьшены на величину суммы расходов, то есть по следующей формуле:

  • УД – ПНО + ОНА – ОНО = ТНП УР – ПНО + ОНА – ОНО = ТНУ

Данные аббревиатуры расшифровываются таким образом:

  • УД – условная величина доходов;
  • УР – расходы компании;
  • ПНО – постоянное налоговое обязательство;
  • ОНА – отложенные налоговые активы;
  • ОНО – отложенные налоговые обязательства;
  • ТНП – текущий налог прибыли;
  • ТНУ – текущий налоговый убыток.

К налогооблагаемым доходам относятся те, что получает компания вместе с реализацией товаров или услуг, работ собственного производства и приобретенные у других лиц. Исключением являются: положительные курсовые или суммовые разницы, пени или штрафы, безвозмездно полученное имущество, проценты по займам:

Все фирмы платят в бюджет процент от своей прибыли, за исключением тех, которые функционируют по специальным налогам: ЕСХН (единый сельскохозяйственный налог), ЕНВД (единый налог на вмененный доход), УСН (упрощенная система).

Плательщиками налога являются все отечественные компании на общей системе и зарубежные, получающие прибыль в государстве или работающие через государственные представительства. Не платят также индивидуальные предприниматели, а также фирмы, участвующие в подготовке значимых событий (олимпиады, мировой чемпионат по футболу и др.):

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

По последним актуальным данным общая ставка по налогу на доходы составляет 20%, из которых 3% по обновленному законодательству идет в общий бюджет, а 17% — в региональный. Минимальная налоговая ставка в 13,5% в федеральный бюджет может быть применимой только для тех предприятий, что трудоустраивают инвалидов, занимаются производством автомобилей, ведут деятельность в особых экономических зонах и выступают в качестве резидентов индустриальных парков и технополисов.

Расчет налога на прибыль — примеры

Фирма за 1-й квартал деятельность дала доход, равный 2 350 000 руб.:

  1. Из этой суммы НДС составляет 357 000 руб.;
  2. Затраты на производство продукции – 670 000 руб.;
  3. Затраты на выплаты заработной платы персоналу – 400 000 руб.;
  4. Взносы на страховые нужды – 104 000 руб.;
  5. Размер амортизации – 70 000 руб.;
  6. Кроме этого, компания выдала другой фирме кредит, по которому получила 40 000 руб. процентов;
  7. Налоговый отчетный убыток за прошлый период составил 80 000 руб.

Рассчитаем по полученным данным прибыль предприятия: ((2 350 000 – 357 000) + 40 000) – 670 000 — 400 000 — 104 000 – 70 000 — 80 000 = 709 000 руб. Исходя из этого, получаем расчет налога на прибыль: 709 000 х 20% = 141 800 руб.

Пример с вариантом по пониженной налоговой ставке

Допустим, компания на ОСН и получила за расчетный период доход 4 500 000 руб., понеся расход 2 700 000 руб. Соответственно, прибыль составит: 4 500 000 – 2 700 000 = 1 800 000 руб. В случае, когда в местности, где функционирует компания, региональная ставка основная и соответствует 17%, в местный бюджет будет заплачено – 1 800 000 х 17% = 306 000 руб., а в федеральный – 1 800 000 х 3% = 54 000 руб. Для пониженной ставки в 13,5% расчеты выполняются так: 1 800 000 х 13,5% = 243 000 руб. – для местного бюджета и 1 800 000 х 3% = 54 000 руб.

Пример расчета с таблицей проводок

В соответствие с отчетностью по форме 2 (о прибылях и убытках), компания указала прибыль в размере 480 000 руб. Издержки и особенности:

  • 1 000 руб. – постоянное налоговое обязательство;
  • 1 200 руб. – отложенный налоговый актив;
  • 28 000 руб. – амортизация, которая была начислена линейным методом;
  • 42 000 руб. – амортизация, начисленная нелинейным способом в целях налогообложения;
  • 14 000 руб. – отложенное налоговое обязательство (42 000 – 28 000).

Данные хозяйственные операции в бух.учете будут отображены такими проводками:

Подача налоговых деклараций компаниями осуществляется до окончания календарного года. Есть несколько вариантов перечисления налогов: сразу после завершения налогового периода и ежемесячные отчисления по всему сроку.

Заполнение декларации — основные нюансы

Декларация налога на прибыль сдается всеми компаниями на общей системе налогообложения в конце отчетного периода (первый квартал, полгода, 9 месяцев и 1 календарный год). Соответственно, отчетные даты в 2017 г. — это 28 апреля, 28 июля, 28 октября и 28 марта 2018г. Также кодексом предусмотрено предоставление отчетности для некоторых организаций один раз в месяц:

Компании со штатом сотрудников численностью до 100 чел. могут сдавать декларацию в бумажном формате все остальные — в электронном виде. Обязательно должны присутствовать такие листы:

  • Титульный (лист 01);
  • Подраздел 1.1 (раз. 1);
  • Лист 02;
  • Приложения: №1, №2, относящиеся к листу 02.

Все остальные дополнительные листы заполняются при необходимости. В титульном листе нужно заполнить полные данные про отчитывающуюся организацию:

  • КПП и ИНН;
  • Номер корректировки;
  • Отчетный (налоговый) период, по которому заполняется декларация;
  • Код налогового органа, в который будет предоставлена декларация;
  • Полное название компании;
  • Вид деятельности (указание соответствующего кода);
  • Кол-во страниц в декларации;
  • Кол-во дополнительных листов, где есть подтверждение документов либо их копий и другую информацию, которая будет зависеть от рода деятельности организации.

Сумма налога, которую требуется перечислить в бюджет, указывается в разделе 1. Необходимые данные находятся на строках 270-281 в листе 02. В учет берутся авансовые платежи. Так, если компанией в первом квартале в общих бюджет было перечислено 5 000 руб., а налог на прибыль за полгода составлял 8 000 руб., то по итогу полугодия выплачивается сумма в 3 000 руб. (8 000 — 5 000).

В листе 02 отображается налоговая база, определяющаяся как разница между прибылью организации и расходами. В строку 110 указывают убытки предыдущих лет, перенесенные на данный момент. В приложении к этому листу №1 должны быть отображены все доходы, включая внереализационного характера. В приложении №2 указываются все расходы также любого типа.

Оплата по результату: KPI-мотивация. От ПРОИЗВОДСТВА до РОЗНИЦЫ и ДИСТРИБУЦИИ

Вам знакома ситуация: прибыли нет, а все получили премии? Или план выполняется, а денег на выплату премий нет? Вы уверены, что платите сотрудникам справедливую зарплату? Нет? Тогда пора внедрять KPI-мотивацию! Пошаговая инструкция, как это сделать, и расчет показателей KPI по всем должностям — на тренинге Инны Старожуковой и Игоря Немировского!

Получить примеры и алгоритмы расчета KPI по всем должностям.

Посчитать и правильно распределить бюджет фонда оплаты труда.

Получить готовый алгоритм внедрения системы KPI-мотивации.

Повысить результативность сотрудников за счет справедливой оценки труда.

Для кого предназначена программа

Собственники бизнеса — чтобы повысить результативность сотрудников.

Руководители и ТОП-менеджеры, которые хотят построить эффективную систему мотивации персонала, а также правильно распределить бюджет фонда оплаты труда.

HR-специалисты — чтобы разработать и внедрить систему оценки и материального и нематериального стимулирования персонала.

Специализация: Лидерство. Стратегия. Эффективный персонал. Автор собственной технологии «Execution — результативного управления по достижению амбициозных целей в бизнесе»

Некоторые личные результаты: Управление холдингом — 15 компаний, более 1200 чел. Средние темпы роста более 500% в год на протяжении 10 лет.

Прошли обучение тысячи руководителей: от владельцев ТОП 100 компаний СНГ до Министров.

Автор 4 книг — «Хитов продаж в СНГ»

Самый быстрый проект в мире внедрения ERP

Проект «Построение лучшей в мире юр. компании: Великой, а не самой большой»

Некоторые, наиболее характерные результаты клиентов:

Рост продаж и прибыли более 200% в год в кризис в $ эквиваленте

Вывод компании клиента в ТОП 1 Украинских, ТОП 500 Европейских, ТОП 1000 мировых

бизнес-тренер с более чем 16-ти летним практическим опытом управления финансами холдинговых структур крупного бизнеса. Эксперт-практик в области финансов, бюджетирования, системы сбалансированных показателей, управленческого учета, анализа и отчетности. Огромный опыт формирования системы управленческого учета и контролинга, постановки технических заданий для внедрения ERP-систем для группы компаний, формализации бизнес процессов компании.


ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Игоря Немировского и Инны Старожуковой

— опыт внедрения управленческого учета как в небольших компаниях, так и холдинговых структурах;

— 3 проекта внедрения управленческого учета в ERP и один из них самый быстрый в мире по оценкам Microsoft;

— опыт постановки тех. заданий для реализации УУ в 1с как на регистрах, так и на плане счетов;

— опыт организации и распределения функций внутри компании за ведение управленческого учета, в максимально сжатые сроки и с минимальными ресурсами;

— опыт внедрения управленческого учета «как с нуля», так и «доведение до ума того, что есть»;

— тренеры авторы 3-х книг

книга об эффективном управлении
людьми и бизнесом.
Как стать № 1 в нише

по интеграции стратегии
с бюджетным управлением

по разработке и внедрению
стратегии
и оценке ее
реализации с помощью
Системы сбалансированных
показателей (ССП, BSC)

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОГРАММЫ :

Оплата по результату: KPI-мотивация. От ПРОИЗВОДСТВА до РОЗНИЦЫ и ДИСТРИБУЦИИ.

  • Постановка целей бизнеса
  • Ситуация: у компании прибыли нет, а все заработали премии
  • Финансовая модель расчета фонда оплаты труда и связь с общими показателями компании
  • Бюджет расходов на ФОТ
  • Цели компании и основные показатели эффективности
  • Финансовая модель компании, расчет фонда оплаты труда, источники повышения фонда оплаты труда
  • Показатели эффективности затрат на персонал, как оценить инвестиции в персонал
  • Баланс Результативности и уровня Счастья сотрудника
  • Бюджет фонда оплаты труда: расчет численности и затрат на персонал, статьи затрат на персонал
  • Связь HR-бюджета с бюджетами других подразделений
  • Защита и обоснование бюджета, контроль исполнения бюджета
  • Базы (драйверы) расчета премиального фонда
  • Как определить зоны ответственности по финансовым показателям: матрица финансовой ответственности и модель Dupont
  • Ответственность менеджеров за доходы, расходы, прибыль
  • Ответственность за оптимизацию оборотного капитала
  • Как определить зоны ответственности по нефинансовым показателям: BSC и процессные показатели
  • Как минимизировать конфликты между подразделениями, когда достижение показателей одним отделом мешает достижению показателей другим. Матрица взаимных обязательств
  • Преимущества и недостатки зарплатной формулы «% от продаж, маржи, прибыли»
  • Преимущества и недостатки бонусной системы оплаты труда
  • Как перейти от оплаты «% от продаж» на бонусную систему
  • Ситуация: как внедрять KPI, когда есть сложности с определением норм
  • Ситуация: Почему план продаж выполняется, а денег на выплату премий нет?
  • Ситуация: Почему план продаж выполняется, маржа падает?
  • Ситуация: план продаж не выполняется, а премиальный фонд есть. Показатели результатов и опережающие показатели
  • За достижение каких показателей платятся бонусы в снабжении: план продаж, оборачиваемость дебиторки, доля продаж высоко маржинальных товаров и т. д. ?
  • Торговый представитель
  • Супервайзер
  • Территориальный менеджер
  • Продавец консультант
  • Администратор магазина
  • Интернет — маркетолог, маркетолог
  • Примеры бюджетов отделов продаж: продаж, маржинальной прибыли, дебиторки и поступления денег, бюджет расходов на маркетинг
  • За достижение каких показателей платятся бонусы в снабжении: оборачиваемость остатков, кредиторки, уровень исполнения заявок, % брака и т. д.
  • Как определить качественные показатели?
  • Показатели для директора по снабжению
  • Показатели для закупщика
  • Показатели для бренд-менеджера
  • Показатели для завсклада
  • Показатели для кладовщика
  • Схемы расчета фонда оплаты труда: ставки и бонусы
  • Как рассчитать планы по показателям: бюджет товарных остатков, бюджет закупок, бюджет оплат поставщикам
  • Пример АВС/ XYZ анализа продаж
  • За достижение каких показателей платятся бонусы: себестоимость 1 км пробега, расчет потребности в единицах эксплуатации, стоимость владения авто, расчет производительности автотранспорта, расчет мощности автопарка и т. д.
  • Как определить качественные показатели?
  • Показатели директора по логистике
  • Показатели для водителя
  • Показатели для механика
  • Показатели грузчика
  • Схемы расчета фонда оплаты труда: ставки и бонусы
  • Как рассчитать планы по показателям: бюджет затрат на ТЭС, статьи затрат
  • За достижение каких показателей платятся бонусы: коэффициент доступности оборудования, время цикла и время такта производства, производительность, отходы производства и т. д.
  • Что делать, когда еженедельно меняется план производства?
  • Как определить качественные показатели?
  • Показатели директора по производству
  • Показатели директора планирования производства
  • Показатели бригадира
  • Показатели начальника смены
  • Показатели ОТК
  • Показатели охраны труда
  • Показатели инженеров
  • Схемы расчета фонда оплаты труда: ставки и бонусы
  • Как рассчитать планы по показателям: бюджет производства, бюджет остатков ГП
  • Как измерить эффективность работы сервисных служб: KPI-эффективность
  • Как измерить качество работы сервисных служб KPI-эффективность
  • Как измерить качество исполнения функционала: документ Результ-функция
  • Как измерить стандарты работы?
  • Соотношение ставки и премии для сотрудников сервисных служб
  • За что платят премии сотрудникам сервисных служб?
  • Примеры показателей для финансовых служб: фин.директора, гл.бухгалтера, бухгалтера, кассира
  • Примеры показателей для HR-служб : рекрутёр, директор по персоналу, менеджер по персоналу
  • Примеры показателей для сисадмина, программиста
  • Примеры показателей для службы внутреннего аудита и службы экономической безопасности
  • План внедрения: шаги и сроки
  • Кто ответственный за внедрение?
  • Кто ответственный за расчет показателей и составление отчетов по показателям?
  • Кто контролирует правильность расчета показателей?
  • Основные возражения сотрудников и как их преодолевать
  • Сопротивление изменениям, как естественная реакция коллектива. Общая модель преодоления сопротивления. Уровни сопротивления, методы их преодоления
  • Как повысить ответственность сотрудников за результат, а не действия?
  • Директор по продажам,
  • Директор производства,
  • Финансовый директор,
  • Технический директор,
  • Директор по персоналу,
  • Директор по маркетингу
  • торговый представитель, супервайзер, территориальный менеджер,
  • продавец-консультант ,
  • сисадмин, программист,
  • бухгалтер, казначей, кассир
  • рекрутер, менеджер по персоналу,
  • водитель, грузчик, завскладом, механик,
  • начальника производства, бригадира, нач. смены, главного инженера,
  • закупщик,
  • бренд-менеджер .

— сборник учебных материалов,

— обсуждение докладов и обмен мнениями с тренером.

Кофе-брейк — 11.45 (15 мин)

Обед — 13.45 — 14.45

Индивидуальные вопросы 17–30 -18.00

Получите готовые шаблоны расчета KPI по всем ключевым должностям.

Разработаете KPI показатели для сотрудников вашей компании.

Научитесь находить баланс между результативностью и уровнем счастья сотрудника.

Сможете корректно оценивать инвестиции в персонал.

Научитесь рассчитывать численность и затраты на персонал, статьи затрат на персонал.

Сможете внедрить систему KPI-мотивации с нуля.

Без затруднений преодолеете сопротивление сотрудников.

Научитесь измерять эффективность работы персонала.

Сможете повысить ответственность сотрудников за результат.

Очень признателен тренерам за ценные рекомендации по внедрению системы мотивации. Мы с партнером по бизнесу планировали очень жестко внедрять систему KPI и, конечно, сделали бы ошибку — вместо мотивации персонала получили бы колоссальную демотивацию. Сейчас будем менять планы внедрения. Еще раз большое спасибо.

Получила много интересной информации. Мастерская подача материала не позволяла отвлечься от того, что говорит тренер. Целый день прошел на одном дыхании. Дело за малым, адаптировать и внедрить в работу.

Очень информативный семинар, и натолкнул на много мыслей и идей. К некоторым вещам приходим интуитивно, путем проб и ошибок, но есть способ более простой. Хочется начинать внедрять практики, которые уже применяются многими мировыми компаниями, и которые уже доказали свою эффективность. Результаты больших компаний — тому пример.

Хочу поблагодарить тренеров за интересный и насыщенный семинар. Мне очень понравилось сочетание теоретических основ и реальных примеров из различных бизнесов. Хочу также отметить интересный способ подачи информации.

Интересный, динамичный тренинг. Желательно иметь финансовую подготовку. Харизматичные тренеры. Практики.

Получил новый опыт на примерах, где и какие сложности были при внедрении KPI-мотивации . Структура построения внедрения системы. На интересующие вопросы были получены ответы. Тренеры внимательные, отзывчивые, отличное донесение информации.

Все замечательно. Организация на высоком уровне. Спасибо большое. Информация очень полезная в доступном формате. Большой плюс того, что вся информация взята с практики с реальными примерами. Получение всех материалов в электронном формате — это большой плюс.

Інформативно, наочно, реальні приклади, графіки, таблиці з чіткими показниками, формулами, чіткі відповіді на запитання. Високий рівень компетенції. Тренери харизматичні, структуровані відповіді, логічне мислення. Хороша підготовка матеріалу та компетенція.

До повышения стоимости осталось

Групповые скидки

По вопросам участия в мероприятии, связывайтесь по телефонам:

+38 (044) 501-28-69, (067) 504-91-44, (050) 313-96-80, (063) 880-33-13

— гарантия лучшей цены
— групповые скидки и подарки
— программа лояльности для постоянных клиентов
— оплата производится любым удобным для Вас способом
— 100% возврат при отказе от участия ранее, чем за 14 дней
(или зачет в стоимость другого события)

С 2005 года наша команда занимается организацией и продвижением выступлений ведущих экспертов
в области бизнеса и личностного развития. Мы предлагаем программы для улучшения показателей вашего бизнеса и повышения личной эффективности.

— более 30 организованных бизнес-конференций
145 тренингов и мастер-классов
— более 5000 участников бизнес-событий
— тендеры на обучение: свыше 200 корпоративных клиентов

Узнайте как
сэкономить до 30% бюджета
при строительстве дома
без потери качества

Оставьте заявку и получите
бесплатный расчет сметы

Экономим
Время

Cкорость кладки нашего облицовочного кирпича до 1000 шт. за восьмичасовой рабочий день.

Сокращаем
Расходы

Вы исключаете затраты на транспортировку песка, цемента и времени приготовления для качественного раствора.

Улучшаем
Качество

Нам важно Ваше здоровье и экология города. Поэтому используем только чистый известняковый отсев.

О компании

Мы изучаем рынок строительных материалов с 2014 года. За это время накоплен колоссальный багаж знаний, умений и опыта в изучении, применении и изготовлении кирпича.

Являясь производителем кирпича Bricks, мы тщательно следим за каждым этапом производства и не допускаем брака. Вся работа выполняется на современном оборудовании.

Мы не стоим на месте, постоянно следим за развитием отрасли, совмещая традиционный подход с инновациями.

Расчет бюджета производства

2. Операционные бюджеты, особенности и порядок их составления

2.1. Бюджет (план) продаж

Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать:

? цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в настоящем и прошедшем периоде;

? долю рынка по сравнению с конкурентами (в настоящем и прогноз на будущее);

? затраты на рекламу и маркетинг;

? анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и опасности.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

? по периодам (месяцам, кварталам);

? по видам продукции (услуг);

? по географическим регионам (сегментам);

? по покупателям (клиентам).

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования9 предлагают следующую последовательность составления бюджета продаж:

1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).

2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц.

3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его количество в натуральном выражении).

4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции %) и / или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период.

5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам, (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста).

6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце.

7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

Рассмотрим процесс бюджетирования на условном примере, в качестве которого используется информация организации обрабатывающей промышленности мебельной фабрики.

Мебельная фабрика «Уют» (закрытое акционерное общество) производит мягкую мебель трех видов: диваны, кровати, кресла. Производство состоит из двух основных стадий: пошив чехлов для мебели, сборка конструкции и окончательная отделка мебели. Эти стадии организационно представляют собой самостоятельные участки, соответственно: швейный и сборочный.

Швейный цех, используя обивочную ткань, поставляемую текстильным комбинатом, шьет чехлы для мебели. В сборочном цехе производится сборка изделий из комплектующих конструкций, поставляемых деревообрабатывающим комбинатом, с помощью крепежных деталей, изготавливаемых для фабрики заводом металлоизделий. В этом же цехе происходит оформление мягкой мебели чехлами, изготовленными швейным цехом и окончательная их отделка.

Транспортный цех фабрики занимается доставкой готовой продукции в мебельные магазины и на железнодорожный вокзал, для отправки мебели иногороднему потребителю, и завозом товароматериальных ценностей на фабрику.

Для хранения готовой продукции и материалов руководство фабрики арендует склад.

Исходные данные для составления бюджета продаж:

1. Нормативы расходов основных материалов и рабочего времени на 1 изделие:

2. Информация для составления бюджетов:

В таблице 1 произведен укрупненный расчет бюджета продаж на 200Х год, составленный по данным условного примера.

Таблица 1 Бюджет продаж на 200Х год

Для целей контроля и регулирования, и для составления основных бюджетов (в частности, бюджета движения денежных средств) бюджет продаж рассчитывается в виде плана-графика по кварталам (по месяцам).

В таблице 2 приведен условный пример расчета плана-графика бюджета продаж.

Таблица 2 План-график бюджета продаж на 200Х год

План-график бюджета продаж необходимо для составления графика поступлений денежных средств, который в свою очередь служит основой для составления бюджета движения денежных средств.

После подготовки бюджета продаж начинается разработка бюджет производства.

Бюджет производства (производственная программа) должен соответствовать объему продаж (в физических единицах измерения продукции) и учитывать изменения запасов готовой продукции на планируемый период.

Чтобы учесть изменения запасов готовой продукции составляется бюджет запасов, который необходим не только для обеспечения ритмичности поставок, но и для более точного отражения запасов в расчетном (плановом) балансе.

2.2. Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет (план) продаж в количественном выражении не совпадают друг с другом. Они различаются между собой на величину запасов готовой продукции, планирование и использование которых необходимо для бесперебойного хода производственного процесса и процесса реализации (продаж) продукции.

То же самое относится к бюджету закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ), необходимом для производства продукции: план закупок и бюджет (смета) прямых материальных затрат различаются между собой на величину запасов материальных ценностей.

В учебной литературе для целей экономического анализа часто используются допуски:

1. Отсутствуют остатки (запасы) готовой продукции на начало и конец периода, вся продукция произведена и продана в течение одного отчетного периода.

2. Отсутствуют остатки основных материалов, все материалы были приобретены и использованы в течение одного отчетного периода.

Допущения такого рода теоретически возможны, это позволяет при описании той или иной ситуации, абстрагироваться от показателей, которые не оказывают на их разрешение существенного влияния. Но в процессе бюджетирования объем производства и реализации, потребное количество материалов и объем их закупок, не могут совпадать, особенно при использовании гибких бюджетных систем. И, если принять первое допущение, то отклонение, вызванное изменением объема продаж (при сравнении гибкого и статичного бюджетов) распространиться только на количество проданных единиц. В результате организация не сможет маневрировать продажами при изменении спроса на продукцию, нарушится баланс в поступлении денежных средств.

Второе допущение может вызвать на практике нарушение нормального хода технологического процесса при срыве поставок материалов, что приведет к увеличению затрат из-за простоев, брака и т. п.

Зарубежные экономисты считают, что в бюджетах должны найти отражение принципиальные бюджетные факторы. Это означает, что бюджеты производства и закупок должны отражать уровень запасов, бюджеты прямых материальных затрат и труда должны включать в себя данные об ожидаемых потерях материалов и непроизводительном рабочем времени, бюджет денежных средств должен прогнозировать возможный дефицит и избыток свободных денежных средств и прочее1.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.

Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:

– фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;

– продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;

– продукция, не оплаченная в срок покупателями;

– продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.

В состав запасов готовой продукции на конец планируемого периода (года) следует включать остатки изделий на складе в размерах установленных нормативом и остатки товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил в планируемом (бюджетном) году, исходя из сроков прогнозируемого документооборота.

Нормирование складских запасов является важным условием бюджетирования и средством контроля за их составлением. Норматив готовой продукции на складе организации на конец планируемого периода определяется следующим образом:

При этом норматив запаса в днях складывается из затрат времени:

– на комплектование транспортной партии в полном ассортименте;

– на упаковку транспортной партии;

– на оформление сопроводительных документов.

Установленный уровень запасов готовой продукции является условием бесперебойной отгрузки и ритмичности поставок продукции. Бюджет запасов готовой продукции позволяет более точно отразить их в расчетном балансе.

Условный пример бюджета приведен в таблице 3

Таблица 3 Бюджет запасов готовой продукции на конец 200Х г.

Для контроля за уровнем запасов и управления ими необходима информация о ежемесячном уровне запасов. Сопоставление фактического уровня запаса с нормативным позволяет выявить отклонения, установить изменение запаса в ту или иную сторону и своевременно принять соответствующее решение. В таблице 4 приведен бюджет запасов готовой продукции по месяцам бюджетного периода.

Таблица 4 Бюджет запасов готовой продукции по месяцам бюджетного периода

2.3. Производственный бюджет

В состав производственного бюджета принято включать следующие операционные бюджеты: бюджет производства (производственная программа), бюджет (смета) прямых материальных затрат (бюджет закупок и запасов основных материалов), бюджет прямых затрат труда, бюджет (смета) общепроизводственных расходов. В конкретных условиях этот перечень может быть расширен.

2.3.1. Бюджет производства (производственная программа)

После того как составлен бюджет продаж, и бюджет запасов готовой продукции начинается подготовка бюджета производства (производственной программы). Он составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства, соответствующего подразделения.

На основе бюджета производства определяются затем соответствующие затраты в стоимостных показателях.

Основная цель бюджета продаж – обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса и поддержания на экономически целесообразном уровне величины товарно-материальных запасов.

Решение о структуре производства продукции организация обосновывает прогнозируемым спросом (отраженным в бюджете продаж) и предлагаемым объемом запасов на конец планируемого периода (с учетом ожидаемого запаса).

Общий объем производства для каждого вида продукции определяется по следующей схеме:

Полный бюджет производства определяется суммированием объема производства по каждому виду продукции в денежных единицах.

Для нашего примера полный бюджет производства организации примет следующий вид (таблица 5).

Таблица 5 Бюджет производства (производственная программа) в 200Х г.

Примечание: для упрощения расчетов незавершенное производство не учитывается.

Производственная программа по месяцам бюджетного периода представлена в таблице 6.

Таблица 6 Бюджет производства (производственная программа) на 200х г.

На основе бюджета производства (производственной программы) составляются бюджеты (сметы) прямых материальных затрат, бюджет закупок основных материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда. Данные этих бюджетов дают возможность выразить стоимостную оценку объема производства, так как она является результатом взаимодействия всех видов используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых.

2.3.2. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:

? бюджет (смета) основных материалов (потребность);

? бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;

? бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);

2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);

3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

По данным условного примера произведен расчет потребного количества основных материалов на производство мебели (таблица 7).

Таблица 7 Смета прямых затрат на материалы в 200Х г.

* Себестоимость материала включает покупную цену и транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) 10 % к цене покупки.

При составлении бюджета (сметы) прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. В случае изменения этих параметров в течение бюджетного периода показатели сметы пересчитываются.

Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья и материалов позволяет контролировать уровень реальных потерь, и, если он превышает бюджетный, оперативно принимать меры к недопущению перерасхода.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках как произведение среднедневного расхода материала на интервал времени между двумя очередными поставками:

Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства.

С учетом запасов материалов на начало и конец планового (бюджетного) периода между объемом закупок материалов и его потребным (расходным) количеством существует балансовая зависимость:

Отсюда количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде:

В условном примере бюджет прямых затрат на материалы представлен в таблице 8.

При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д.

Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Но если в производстве используются несколько видов материалов (большая номенклатура материалов) бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования.

Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:

1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции.

2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции, или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат.

3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.

4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.

В условном примере для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются.

Таблица 8 Бюджет прямых затрат на материалы на 200Х год

* данные взятые из сметы на материалы с учетом 1 % инфляции в месяц (таблица 7).

** составляют 50 % потребности в материалах в следующем месяце.

*** равен конечному запасу в предыдущем месяце.

2.3.3. Бюджет прямых затрат труда

Назначение бюджета прямых затрат на оплату труда – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (производственной программой). В этом бюджете учитываются издержки на оплату труда только производственных рабочих. Эти издержки считаются переменными, так как в сумме изменяются пропорционально изменению объема производства. В бюджете прямых затрат труда учитывается также заработная плата инженеров, начальников участков, ремонтного (цехового) персонала, если они работают посменно. Их заработная плата связана с объемом производства. Однако заработная плата дежурного персонала, обслуживающего все смены, независима от объемов производства, относится к условно-постоянным расходам и учитывается в бюджете общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет прямых затрат труда базируется на данных бюджета производства, который определяет общее время использования труда основных рабочих. Величина затрат труда зависит от трудоемкости производимой продукции и системы оплаты труда, принятой организацией.

Трудоемкость изготовления продукции определяется по каждому виду продукции в часах или человеко-часах на единицу продукции.

Оплата труда рабочих (заработная плата) рассчитывается в д. е. на один час работы в зависимости от принятых тарифных условий.

Сумма прямых затрат труда рассчитывается по следующей схеме:

В соответствии с бюджетом производства и нормативами для определения суммы прямых затрат на оплату труда, принятыми в условном примере, составлен бюджет прямых затрат на оплату труда в 200Х году.

Таблица 9 Смета прямых затрат на оплату труда в 200Х г.

Информация бюджета прямых затрат на оплату труда может быть представлена в виде плана графика, условный пример которого приведен в таблице 10.

Таблица 10 Бюджет прямых затрат на оплату труда на 200Х год

Наряду с планом графиком прямых затрат труда должен быть составлен график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выдачи авансов и основной части заработной платы.

Последовательность составления бюджетов прямых затрат труда:

1. Установить наиболее важные виды прямых производственных (операционных затрат) расходов на оплату труда и категории персонала чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода.

2. Рассчитать (или уточнить) нормативы трудоемкости по видам продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя из принятых в организации тарифных условий. На основании этих данных и объема производства определить общую величину прямых затрат труда на производство продукции.

3. Отразить в бюджете возможную индексацию оплаты труда в течение бюджетного периода и внести коррективы в соответствующие периоды (месяцы) бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда.

4. Составить бюджет прямых затрат труда на планируемый период и график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов части заработной платы.

2.3.4. Бюджет общепроизводственных расходов

Назначение бюджета – определить часть условно-постоянных издержек необходимых для производства запланированного объема продукции.

Общепроизводственные расходы относятся к числу накладных расходов, включающих в себя все экономические элементы издержек производства.

Термин «накладные» расходы указывает на то, что они, в отличие от прямых расходов носят общий, собирательный характер, их величина, изменение, зависят от множества различных факторов.

По характеру отнесения на себестоимость продукции они являются косвенными, не могут быть отнесены прямо на изделие, если их выпускается два и более наименования.

Общепроизводственные расходы неоднородны, методы их расчета различны, поэтому по каждому виду расходов составляется постатейная смета.

По экономическому содержанию большая часть общепроизводственных расходов состоит из затрат на содержание и обслуживание средств труда (главным образом оборудования). Другая часть представляет собой расходы по управлению и обслуживанию производства (цеховые расходы).

В состав общепроизводственных расходов входят:

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

амортизация основных средств и иного имущества, используемого в производстве;

расходы по страхованию имущества;

расходы на отопление, освещение и содержание помещений;

арендная плата за помещения, машины, оборудование и др. используемые в производстве;

оплата труда работников, занятых обслуживанием производства;

другие, аналогичные по назначению управленческие расходы.

Составлению бюджета общепроизводственных расходов предшествуют классификация их на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема выпускаемой продукции.

В соответствии с этим бюджет общепроизводственных расходов состоит из двух частей: переменные накладные расходы и постоянные накладные расходы. Для формирования переменной части расходов определяются ставки, постоянная часть расходов планируется с помощью составления сметы.

Деление накладные расходов на переменные и постоянные в бюджете общепроизводственных расходов важно с точки зрения финансового контроля и управления. Переменные накладные расходы нормируются, определяются ставки начисления их на один час труда основных производственных рабочих. Они относятся к контролируемым расходам.

Постоянные расходы, будучи выделенными, из общего состава производственных накладных расходов, хотя и считаются неконтролируемыми, в условиях гибкого бюджетирования в определенной степени становятся управляемыми.

В таблице 11 приведена смета (бюджет) общепроизводственных расходов в соответствии с их классификацией. Смета рассчитывается на планируемую деятельность, выраженную в человеко-часах труда основных производственных рабочих.

Таблица 11 Смета (бюджет) общепроизводственных накладных расходов на 200Х г.

Сметные затраты по статьям переменных накладных расходов определяются путем умножения сметного труда основных производственных рабочих (см. Бюджет прямых затрат на оплату труда, таблица 10) по каждому участку в человеко-час на сметную (нормативную) ставку начисления переменных накладных расходов (д. е. на 1 человеко-час труда). Предполагается, что все переменные накладные расходы зависят от продолжительности труда основных производственных рабочих.

При составлении сметы общепроизводственных расходов следует из состава постоянных расходов выделять (в том числе) амортизацию. Экономически амортизация не вызывает оттока денежных средств как другие расходы. Амортизационные отчисления представляют форму накопления средств для приобретения и восстановления окончательно износившихся средств труда.

Для того чтобы выделить (показать) общепроизводственные накладные расходы по каждому подразделению организации составляются дополнительные расчеты, результаты которых сводятся в отдельные сметы. Эти сметы позволяют руководителям подразделений сосредоточить внимание на контроле тех издержек, за которые они несут непосредственную (персональную) ответственность. В свою очередь сметы подразделений помогают руководителю производства при анализе исполнения оценивать деятельность каждого подразделения и его руководителя.

Последовательность составления бюджета общепроизводственных накладных расходов.

1. Определить виды накладных расходов, которые должна понести организация на содержание и эксплуатацию средств труда (оборудования).

2. Определить накладные расходы на содержание и обслуживание цеха (общецеховые расходы).

3. Составить постатейные сметы наиболее важных видов общепроизводственных затрат (смета затрат на ремонт оборудования, на ремонт и обслуживание цеховых зданий и сооружений и др.).

4.Выделить в составе общепроизводственных расходов переменную часть и постоянную (условно-постоянную) части.

5.Определить сметные ставки начисления цеховых общепроизводственных расходов на один час или человеко-час планируемых трудовых затрат.

6. Для контроля и управления общепроизводственными затратами можно составить помесячный план-график (см. таблицу 12). Главным методом контроля и регулирования общепроизводственных расходов является анализ исполнения сметы (бюджета), как средства обратной связи.

Для этого достаточно контролировать исполнение постатейных смет затрат по местам их возникновения за которые несет ответственность руководитель (менеджер) центра ответственности.

Таблица 12 План-график бюджета общепроизводственных расходов на 200Х г.

Примечание: Бюджет составлен на основе расчета распределение общепроизводственных расходов по видам продукции.

2.4. Бюджеты (сметы) накладных коммерческих и управленческих расходов

Бюджеты накладных затрат на продажу и управление составляются в форме самостоятельных документов:

1. Бюджет коммерческих расходов;

2. Бюджет управленческих расходов.

Эти бюджеты отражают ожидаемые расходы на реализацию (продажи) и общие расходы на управление (общехозяйственные расходы).

В отечественной экономической литературе отдельные авторы называют эти расходы периодическими. Видимо это понятие – производное от понятия используемого западными экономистами, которые подразделяют «затраты на продукт» и «затраты на период». Затраты на продукт включаются в себестоимость продукции, они связаны с физическими единицами, могут быть частично отнесены на готовую продукцию на складе или товары отгруженные и участвовать в процессе исчисления прибыли позже их фактического осуществления. Затраты же на период с движением физических единиц готовой продукции не связаны, они сразу списываются в дебет счета «Продажи» и уменьшают прибыль. Классификация расходов «затраты на продукт» и «затраты на период» является относительно новой для отечественного учета, но имеет важное методологическое значение, в том числе при оптимизации величины прибыли. Нынешний план счетов предусматривает такую возможность.

При планировании коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что критерием их эффективности является опережающий рост объема продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате абсолютная величина накладных расходов повышается, а их доля в объеме продаж снижается. Эту закономерность необходимо учитывать при составлении бюджетов коммерческих и управленческих расходов.

Следует иметь в виду, что в отдельные периоды жизненного цикла организации уровень и темпы роста коммерческих и управленческих расходов могут нарушить отмеченную тенденцию, например, при трудностях с продвижением товаров или необходимостью завоевания новых рынков сбыта и др. Но в любом случае необходимо предусматривать пределы, до которых можно наращивать эти расходы для целей бизнеса.

Бюджет накладных коммерческих расходов (см. таблицу 13) составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только усилия и средства, связанные непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода, но и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Эти расходы отвечают целям организации не только в краткосрочном периоде, но и определяются долгосрочными (стратегическими) целями.

В состав коммерческих расходов включаются: оплата работников, занимающихся продажей продукции, расходы по доставке продукции до потребителя, амортизация транспортных средств, затраты на рекламу, вознаграждение посреднику и другие.

Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остаются постоянными. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки. Расходы на содержание транспортных средств можно отнести к полупеременным.

Бюджет управленческих расходов (см. таблицу 14). В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п.

Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам), определяется доля структурных подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов.

Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда составляющая значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда организации может возрастать, но в общем объеме продаж она должна быть стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно быть заложено в стратегических бюджетах.

Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов:

1.Определить наиболее важные виды накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации;

2.Распределить эти расходы на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли;

3.Выделить в составе управленческих и коммерческих расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы;

4.Определить какие расходы из суммы условно-постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным расходам;

5.Составить планы-графики отдельно для коммерческих и управленческих расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректировать эти расходы по месяцам бюджетного периода.

Таблица 13 Бюджет коммерческих расходов в 200Х г.

Таблица 14 Бюджет управленческих расходов в 200Х г.

2.5. Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)

После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно исчислить (скалькулировать) производственную себестоимость изготовленной продукции, которая включает в себя прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и накладные (общепроизводственные) расходы.

Бюджет производственной себестоимости по данным условного примера имеет следующий вид:

Таблица 15 Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)

Подобный бюджет производственных затрат может быть составлен для каждого вида продукции.

Для того, чтобы более четко прослеживать соотношение объема производства и производственных затрат целесообразно с самого начала процесса бюджетирования разграничить переменные и постоянные затраты, то есть использовать принципы маржинального калькулирования (основанного на деление затрат на переменные и постоянные по отношению к изменению объема производства). Анализируя соотношение изменения объема производства и производственных затрат можно действенно их планировать и контролировать.

Кроме операционных бюджетов у организации может возникнуть потребность в составлении вспомогательных или специальных бюджетов (см. рис. 1 Типовая классификация бюджетов организации). Роль этих бюджетов заключается в подготовке исходной или необходимой для обработки итоговых данных информации при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные и специальные бюджеты и форматы их составления обычно определяются руководством организации в зависимости от того, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в конкретный период.

С целью концентрации внимания на процесс бюджетирования в основополагающей для него последовательности (см. рис.2 Блок-схема процесса бюджетирования), ограничимся информацией, которую дают рассмотренные в пособии операционные бюджеты, и перейдем к рассмотрению особенностей составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного (планового) баланса.

Популярное:

  • Ст195 ч15 коап Статья 19.5 КоАП РФ. Невыполнение в срок законного предписания (постановления, представления, решения) органа (должностного лица), осуществляющего государственный надзор (контроль), […]
  • Земли сельскохозяйственного назначения в тверской области Земельные участки сельскохозяйственного назначения в Московской области Купите земельный участок сельхозназначения в Московской области, выбрав среди десятков доступных вариантов! Компания […]
  • 400-фз статья 32 Статья 32. Сохранение права на досрочное назначение страховой пенсии отдельным категориям граждан 1. Страховая пенсия по старости назначается ранее достижения возраста, установленного […]
  • Как встать на очередь в школу через интернет Как записаться в школу? Ваш ребенок — будущий первоклассник? Это событие запоминается многим родителям не только приятным праздничным волнением, но и суматохой, связанной с подачей […]
  • Квартиры в подольске в наем Снять квартиру в Подольске Всего 498 объявлений Всего 498 объявлений Сдам однокомнатную квартиру, 38 м², этаж 15 из 17. вчера в 19:09 65 Риелтор Пожаловаться […]
  • Киев кассационный суд Новый Верховный суд: что изменится для украинцев Кроме судебных нововведений вступили в силу новые редакции трех кодексов С 15 декабря прекратил существовать старый Верховный суд Украины, […]
Закладка Постоянная ссылка.

Комментарии запрещены.